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“Kiki,我辞职了。”2010年底的时候,那位一直被公认为我们业务线本地负责人的开发经理告诉我。
“什么?你干的那么好,为什么要走呀?”我震惊极了。
“几年了,升不上去了。虽然加了点工资,但我的小组没有进几个新人,负责的产品很稳定了,没什么新功能,很难发展起来了。”
“你老板什么意思呢?你为我们业务线在深圳出了那么多力!而且你走了,谁来顶替你呀!外面很难招你这样的人才!”他的能力和贡献大家都有目共睹,我们都很信服他的。
“我老板也就比我高一级,他也很多年了,上面的老板也一样呢。这个产品就这样了,太老了,人也很固定。我们老板?”他苦笑了下,继续说道:“我只是提了一下,还没走流程,就已经找好人接手了。有机会谁都想抓住机会往上走的。”
他离职后,我消沉了一阵子。因为我的情况和他差不多,进公司快三年,就带两位同事。老板虽然在待遇上对我还不错,但是升职这事从来就没一点儿消息。
后来,换了新老板,对我非常好,又是加薪,又是去印度,又是招人。那时加上手工测试组,本地QA团队超过了二十人。我因此有了一间独立的办公室,让我一度有种轻飘飘的感觉。
然而随着部门的扩张,那年进来了超过五位经理,而且有几位一进来职级就是高级经理。而且他们组后面还在不断扩大,他们因此也在不断升职,最后到了总监级别。而我们这些来到比他们早的经理,基本都是在第五年才升了一级,后面更是没动静了。
大家私下里也会讨论,总结发现,他们和我们的最大的区别就是:他们的老板都是美国人,而且是级别较高的高级总监。而我们的老板都是印度人,上级老板也就比我们高一级。
后来大家慢慢地发现:我们业务线中的美国人大多是高级别的管理者,很少有做具体工作的工程师。有些组即便在美国有不少工程师,但是也是总监以上的人直接管理着,奉行扁平化管理。而印度,则像他们的种族制度一样,管理层级多,一层层的。
经过两三年的合作,美国管理者对深圳同事们的工作效率是高度认可的,他们是非常乐意扶持深圳部门的发展的。而大部分的印度管理者除了完成上级的压力,象征性地在深圳招聘了一些人,分出去部分工作,就作罢了。
越来越多的人明白过来了,加上公司福利待遇不高,在深圳只能算是中等偏上点。
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