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“鹰总,来来,请坐。今天想和你聊下我们部门组织里面的一些变动。”和我要好的综合组组长说公司里面有几个领导和我同姓,为了区分,她转而叫我的名字。她是院长的得力干将,是我们部门的“大喇叭”,因此很快地这个称呼就传开了,没多久大家都改过来了。
“今年我们公司根据战略业务发展需要,确定我们部门要从项目型交付向以产品交付转型。因此,为更好地落实中心战略和对我们部门的绩效考核要求,我们部门的业务发展规划和组织架构也要做出调整。”他看着我一口气地说道。
这个事情同事I和我透露过一些,我自己也听到不少从中心会议传来的一些小道消息。我点点头表示理解,但是心里还是猜不到这种转型和我有什么关系呢。
“按照孙总的建议,我们打算把部门分成产品组织、项目组织和公共研发组织三大部分。顾名思义,产品组织主要开发有竞争力的行业产品,项目组织则基于产品交付项目,公共研发组织就是负责打造核心技术底座,打造公共组件以支撑产品和项目组织。”
嗯,中规中矩的组织架构。基本上外界有一定规模的软件公司都是这么干的。我心里默默地想着,点点头表示认同。
“S总说做产品需要持续的投入,需要不断地积累经验和做迭代升级。因此我们现在这种开发组织模式不再适合了,他建议每个产品要固定下人员以支撑产品发展。固定人员这一点我记得你以前也提过。”
“是的,不过那时候你说经营压力太大,没办法固定人员。”我心里想,职位高说的话就是不一样。
“是的,我们部门的人均产能不高,离领导们的期望差了不少。”
“那现在调整,把人员固定在产品线,人够用吗?”我心里想,以前单独做项目人都不够用,现在这样的调整方案,人更加不够呀。
“人肯定是不够的。但是产品体系还没完全确定下来,暂时先不招人。不过我们部门有个初步的方案,需要把你下面的部分研发人员分去产品组,剩下的人做公共支撑平台。”他把显示器扭到我这边,给我看新的架构图。
部门调整方案将部门分成三大块,项目交付部、产品部和软件平台部。项目和产品板块分别由两位副院长负责。产品部则把部门这两年做过的项目分成了三大产品线,有交通行业特有的产品线A,近几年新贵的产品线B还有和部门引以为傲的老牌产品线C。相应地,项目部也分成模型类项目组,集成类项目
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